In 2006 nam Jos de Blok een vergaand besluit. Opgeleid als klassieke wijkverpleegkundige had hij zich in de loop van zijn carrière weten op te werpen tot de middenmanagementlaag van verschillende grote thuiszorgorganisaties. Maar het werk begon hem tegen te staan. Steeds vaker moest hij verpleegkundigen vertellen hoe ze hun werk moesten doen en steeds nadrukkelijker had hij het gevoel dat het niet goed was. Bovendien werd de band tussen professional en cliënt oppervlakkiger. Voor een praatje was geen tijd (en geld). Mensen kregen almaar vaker met wisselende hulpverleners te maken. Steeds troostelozer klonk het gezucht en gesteun van de mensen die het werk moesten doen.

In 2006 hakte hij de knoop door en nam hij ontslag. Hij had het helemaal gehad met de verticale georganiseerde bastions in de thuiszorg, waar managers volgens hem systematisch bezig waren om professionals het plezier in hun werk te ontnemen. Hij wilde niet meer meedoen. Een jaar later startte hij in Hengelo een nieuw team, kleinschalig georganiseerd, buurtgericht en zelfsturend. Het sloeg onmiddellijk aan. Al snel volgde meer teams en binnen een jaar stond Buurtzorg te boek een als een organisatie waar medewerkers uit de thuiszorg zich spontaan bij meldden om mee te mogen doen. Vijf jaar later was Buurtzorg uitgegroeid tot een organisatie met 500 teams, 5500 medewerkers en een omzet van zo’n 180 miljoen euro. En dat zonder managers.

De Buurtzorg-formule is van een kinderlijke eenvoud. Eigenlijk is het een revitalisering van de manier waarop de wijkverpleegkundige (‘wijkzuster’) ooit werkte – in de buurt, vertrouwd. Innig samenwerkend met huisartsen. Buurtzorg werkt in buurten met kleine teams van maximaal twaalf medewerkers, die binnen een aantal algemene condities een zo groot mogelijke vrijheid hebben om de zorg voor hun klanten te regelen. Het gaat niet om protocollen en tijdmetingen, het gaat om het zo goed mogelijk leveren van zorg door mensen die vertrouwd zijn voor hun cliënten en waarin ruimte is voor de omgeving van mensen, hun sociale netwerk, om het professionele handelen te kunnen aan- en bijsturen.

Het is altijd een genoegen om De Blok, steevast in zwarte spijkerbroek en zwart t-shirt, zijn verhaal te zien doen. (Hij is inmiddels ook in meerdere filmpjes op YouTube te bewonderen, zie onderaan deze pagina.) Er zit geen woord Spaans bij. Hij brengt het management van zijn organisatie terug naar de essentie: dienstbaar zijn aan het werk van de teams. Meer dan een handvol mensen is daar niet voor nodig, en voor wie het niet gelooft laat hij de cijfers spreken. Waar de overhead elders in de thuiszorg vrijwel standaard in de buurt schommelt van de 20 procent, komt zijn overhead niet boven de 7 procent uit. Daarmee wint Buurtzorg voor zijn professionals ruimte ook nog zorg te leveren die wel wenselijk, maar niet declarabel is.

Dat alles kan door het werk slim te organiseren en zoveel mogelijk verantwoordelijkheden te leggen bij professionals die het werk doen. Zij moeten korte en snelle lijnen kunnen leggen met de mensen voor wie ze aan de slag gaan. Daarvoor kunnen ze de informatietechnologie slim inzetten. Zo zijn alle medewerkers aangesloten op het buurtzorgweb, een digitale omgeving waarin zij informatie kunnen ophalen, mail kunnen verzenden, hun administratie kunnen bijhouden en een beroep kunnen doen op kennis van hun collega’s uit alle teams in Nederland.

Buurtzorg is een krachtig voorbeeld van een nieuwe type horizontale netwerkorganisatie, waarin de hiërarchie (en daarmee de bureaucratie) is geminimaliseerd. Nabij en kleinschalig is het adagium. De teams functioneren zo zelfstandig mogelijk, maar zijn met elkaar verbonden door een digitaal web dat uitnodigt om kennis op te halen en te delen. Juist omdat de teams zelf hun werk kunnen regelen zijn ze ook beter in staat om hun cliënten of het sociale netwerk van cliënten daar een stem in te geven. Daarmee slaan ze drie vliegen in een klap: het is goedkoper, het is aangenamer werken en de cliënten zijn veel tevredener.

Het succes van Buurtzorg is een voorbeeld geworden. Ministers lopen er mee weg. Het terugbrengen van de wijkverpleegkundige naar de wijk is zelfs officieel beleid geworden. In buurten moet zij ‘de onzichtbare schakel’ worden tussen de verschillende zorgpartijen. In elke nota waarin vernieuwing van het sociale domein wordt gepredikt duikt het Buurtzorg-model op, dat ook steeds meer navolging vindt. In de jeugdzorg is in 2010 De Opvoedpoli gestart volgens dezelfde filosofie. Sterker: de Buurtzorg-organisatie zelf denkt na om het model op andere terreinen in te voeren (Buurtdiensten, Buurtzorg Jong) en zelfs te exporteren naar het buitenland. De Blok is al op bezoek geweest in Zweden en Japan.

Het is allemaal het gevolg van het succesverhaal van een moderne netwerkorganisatie, waarin binnen kaders veel ruimte is voor in teams werkende professionals. Dat spreekt enorm aan. In 2012 werd De Blok als notoire anti-manager door het managersblad Management Team uitgekozen tot Gamechanger van 2012, een prijs voor de meest innovatieve bijdrage aan de zorg. En dat terwijl hij zes jaar geleden de zorg gefrustreerd de rug toekeerde. Het kan dus verkeren. Toch zijn er maar heel weinig grote (thuis)zorgorganisaties die het roer ook echt om kunnen gooien. En ook dat is goed verklaarbaar: er zijn maar weinig bestuurders die zichzelf uit de top van hun als een piramide opgebouwde organisatie durven weg te denken. Laat staan dat ze de piramide durven af te breken.